Marriott : en 2025, la machine Bonvoy pousse l’expansion mondiale
9 300+ hôtels, 260 M de membres, et une croissance portée par la franchise : décryptage de la stratégie Marriott et des zones où le groupe accélère.
Marriott a profité de 2025 pour consolider son rôle de plateforme hôtelière mondiale. Le groupe revendique plus de 9 300 hôtels dans 144 pays et territoires, et accélère les signatures avec des propriétaires via un modèle asset-light. Le levier décisif reste Marriott Bonvoy : 260 millions de membres et plus de 70 % des nuitées aux États-Unis. Cette masse critique réduit la dépendance aux OTA, améliore la distribution directe et stabilise l’occupation. En parallèle, la pipeline de 610 000 chambres et l’accélération midscale montrent une priorité : gagner des parts là où la demande est la plus extensible. Le luxe et les branded residences complètent le tableau, car ils maximisent les fees et le pricing power. Reste une question : jusqu’où ce modèle peut-il tenir si la croissance du voyage ralentit durablement ? Le communiqué parle de jalons, mais le signal est : verrouiller la demande, puis monétiser la distribution.
La photographie de la performance et des jalons du groupe
Les « milestones » publiés fin janvier racontent une histoire simple : Marriott grossit, mais surtout, Marriott industrialise sa croissance.
À fin 2024, le groupe indiquait un réseau de plus de 9 300 propriétés dans 144 pays et territoires.
En septembre 2025, un support investisseurs faisait état de plus de 9 700 propriétés, 1,75 million de chambres, et 143 pays et territoires.
L’écart de pays n’est pas un recul. Il reflète des périmètres et des dates d’arrêté différents. Ce détail compte, car il rappelle une réalité : les grands groupes « racontent » leur empreinte en fonction du document et de l’objectif.
Ce qui pèse vraiment dans le récit 2025, ce sont les métriques de développement. Marriott annonce une croissance nette de chambres de plus de 4,3 % en 2025, plus de 700 propriétés ajoutées et près de 100 000 chambres intégrées au système.
Le pipeline atteint environ 610 000 chambres, en hausse de 5,7 % sur un an.
Le groupe revendique près de 1 200 deals « organiques » signés dans l’année, représentant 163 000 chambres.
Ces chiffres ne sont pas décoratifs. Ils disent que Marriott a une capacité rare : transformer son moteur de marques et de distribution en « aimant à propriétaires ». C’est là que se joue l’avantage compétitif.
Le positionnement de Marriott comme plateforme, pas comme simple hôtelier
Marriott n’est plus jugé d’abord comme un exploitant d’hôtels. Il est jugé comme une plateforme B2B qui vend aux propriétaires trois choses.
La première, c’est un portefeuille de marques qui couvre presque tous les usages : du midscale à l’ultra-luxe, du resort à l’extended stay, et même des formats plus hybrides.
La deuxième, c’est la distribution. Elle combine des canaux directs, une capacité de vente corporate, et une présence mondiale qui attire les grands comptes et les organisateurs d’événements.
La troisième, c’est la donnée client, via la fidélité. C’est la colle qui relie toutes les marques et qui rend l’écosystème plus rentable que la somme des hôtels.
Ce positionnement a une conséquence très concrète : l’objectif prioritaire n’est pas « ouvrir des hôtels » au sens opérationnel. L’objectif est d’augmenter le nombre d’hôtels affiliés et le volume de chambres sous enseigne, car c’est ce qui fait croître les revenus de fees (franchise et management) avec une intensité capitalistique plus faible.
La logique économique d’un modèle asset-light assumé
La franchise et le management sont le cœur du modèle. C’est moins glamour que le design d’un lobby, mais c’est ce qui explique la résilience financière du groupe.
Dans son rapport annuel (Form 10-K), Marriott rappelle que les royalties de franchise se calculent typiquement en pourcentage des revenus chambres, avec parfois une composante sur le F&B selon les marques, et des refacturations de programmes centralisés (réservation, marketing, fidélité).
Autrement dit : plus le système grossit, plus la « machine centrale » amortit ses coûts.
Ce modèle n’a rien d’un détail comptable. Il conditionne la stratégie de développement :
- priorité aux marques « conversion-friendly », parce qu’elles raccourcissent le temps entre signature et ouverture ;
- priorité à des prototypes standardisés en midscale et extended stay, parce qu’ils rassurent les développeurs sur les coûts et les délais ;
- priorité aux segments où la volonté d’affiliation est forte (luxe, lifestyle, résidences brandées), parce que la marque y a plus de valeur, donc plus de pricing power et de fees.
Marriott le dit sans détour : les conversions sont un accélérateur. En 2025, près de 400 deals (plus de 50 800 chambres) viennent de conversions, soit plus de 30 % des signatures organiques de chambres. Environ 75 % des ouvertures issues de conversions ont eu lieu dans les 12 mois après signature.
C’est l’exécution, pas le storytelling, qui impressionne.
La mécanique Marriott Bonvoy comme verrou concurrentiel
La fidélité n’est pas un « programme marketing ». C’est un outil de contrôle de la demande et un levier de marge.
Fin septembre 2025, Marriott annonçait environ 260 millions de membres.
Dans son 10-K, le groupe quantifie l’impact : en 2024, 72 % des nuitées hôtelières aux États-Unis et 65 % des nuitées mondiales ont été réservées par des membres du programme de fidélité.
C’est la traduction chiffrée de la phrase « over 70% of room nights in the US ».
Ce point mérite une lecture franche. Si vous faites plus de sept nuitées sur dix avec des membres, vous dépendez moins des Online Travel Agencies. Vous achetez moins de demande à coup de commissions. Vous pouvez pousser la réservation directe. Et vous récupérez une part plus fine de la donnée (préférences, fréquence, intention de voyage). La fidélité devient un pare-chocs quand le cycle se retourne.
Marriott met aussi en avant la monétisation via les cartes co-brandées, présentes dans 11 pays, avec des accords majeurs aux États-Unis (JPMorgan Chase et American Express).
C’est un deuxième moteur, souvent sous-estimé : la fidélité ne sert pas seulement à remplir des chambres. Elle sert aussi à générer des flux financiers récurrents, et à financer une partie des points distribués.
Le rôle des canaux directs et de la technologie
Le même 10-K insiste sur le renforcement des canaux digitaux (site, app) et sur une transformation technologique pluriannuelle des systèmes (réservation, PMS, loyalty).
Ce chantier est stratégique. Dans un marché où l’intermédiation digitale capte une part croissante de la valeur, maîtriser l’expérience de réservation et l’expérience in-stay devient une bataille de marge.
La poussée midscale et extended stay pour gagner en volume
Le communiqué « milestones » 2025 est très clair : le midscale est devenu un champ de bataille prioritaire.
Pourquoi ? Parce que le volume y est énorme, et que la sensibilité prix y rend la marque utile aux propriétaires. Le groupe y voit aussi une logique régionale : des marques ancrées localement, puis répliquées.
En 2025, Marriott met en avant trois marques midscale : City Express by Marriott, StudioRes, et Four Points Flex by Sheraton. Ensemble, elles totalisent 216 hôtels ouverts (environ 27 000 chambres) et plus de 250 hôtels en pipeline, soit plus de 50 % de croissance sur un an pour l’ensemble « ouvert + pipeline ».
City Express finit l’année avec 158 hôtels ouverts et 150 en pipeline, avec une expansion au-delà de sa base historique en Caribbean and Latin America, et des accords dans d’autres régions.
StudioRes illustre une autre logique : un prototype de construction neuve rapide, avec une première ouverture environ 18 mois après le début des travaux, et 85 projets en pipeline à fin 2025.
Cette stratégie est cohérente : Marriott veut capter des usages fréquents (déplacements courts, séjours pro, familles), avec des coûts de développement plus maîtrisés, et une standardisation qui rassure les investisseurs.
Le renforcement du luxe et du lifestyle pour capter la valeur
La croissance en midscale ne suffit pas. Elle fait du volume. Elle fait moins de prestige. Marriott continue donc d’investir dans le luxe et le lifestyle, qui donnent de la désirabilité à la plateforme, et justifient des fees plus élevées.
En 2025, le groupe annonce un record de 114 deals luxe (15 301 chambres), et une pipeline luxe de 296 hôtels et resorts (environ 60 000 chambres).
Marriott cite des ouvertures et signatures très symboliques, notamment en EMEA, et le dynamisme de EDITION et W Hotels.
Le message est simple : même si le volume midscale est vital, la crédibilité mondiale d’un groupe hôtelier se joue aussi dans sa capacité à signer des assets « vitrine » dans des destinations fortes.
Il y a aussi un sous-texte opérationnel : dans le luxe, la performance se mesure moins à l’ouverture brute qu’à la capacité à délivrer une expérience cohérente, à sécuriser le service, et à maintenir une réputation. Marriott vend donc aux propriétaires un système (standards, distribution, fidélité) qui doit protéger le RevPAR et limiter la volatilité.
Les zones où Marriott accélère et les raisons derrière la carte
La question « où se développe le groupe, et pourquoi » appelle une réponse par régions, mais aussi par logique.
Les régions où les signatures battent des records
En 2025, Marriott revendique des records de signatures dans trois grandes zones : 94 deals en Caribbean and Latin America, 187 deals en Asia Pacific (hors Chine), et 201 deals en Greater China.
Cela dit deux choses.
D’abord, la croissance n’est plus seulement nord-américaine. Elle se joue là où la classe moyenne voyage plus, où les hubs se renforcent, et où l’offre « branded » reste sous-pénétrée par rapport au potentiel.
Ensuite, Marriott choisit des marchés où la conversion est possible. Les conversions fonctionnent mieux là où il existe déjà un parc hôtelier important, parfois indépendant, parfois sous enseignes locales, mais dont le repositionnement peut être rapide.
Le cas de l’Afrique comme laboratoire de croissance sélective
Sur l’Afrique, Marriott annonce vouloir ajouter plus de 50 propriétés et plus de 9 000 chambres d’ici fin 2027, avec une entrée prévue dans cinq nouveaux marchés (dont Cape Verde, Côte d’Ivoire, Madagascar).
Le groupe précise aussi son socle : près de 150 propriétés et 26 000 chambres dans 20 pays, et un développement largement tiré par le select-service (Protea Hotels by Marriott, Four Points by Sheraton).
Ici, la logique est nette. Sur des marchés où le luxe existe mais reste concentré, la croissance rentable se fait souvent par des marques « fiables » et des formats efficients. Marriott ajoute un levier : les conversions et l’adaptive reuse, annoncées comme représentant plus de 30 % des ajouts attendus d’ici 2027.
Les moteurs transverses qui expliquent la géographie
Au fond, la carte Marriott suit trois moteurs :
- la demande domestique et régionale qui progresse (Asie, Moyen-Orient, Amérique latine) ;
- l’appétit des développeurs pour des marques capables de « faire vendre » (midscale et conversion) ;
- les segments où la marque a une valeur monétisable très forte (luxe, lifestyle, résidences).
Ce n’est pas une stratégie « partout pareil ». Marriott cherche le volume là où il est extensible, et la marge là où la marque est rare.
La diversification vers des formats non traditionnels comme test de frontière
Marriott ne se contente plus de l’hôtel classique. Il ajoute des briques qui élargissent l’écosystème, tout en gardant un objectif : rester dans son périmètre de distribution et de fidélité.
En 2025, le groupe met en avant le lancement de Outdoor Collection by Marriott Bonvoy, avec plus de 30 propriétés ouvertes à fin d’année.
La même logique existait déjà en 2024 autour d’initiatives dans l’outdoor et de l’accord avec Sonder.
On peut être sceptique sur la taille de ces segments à court terme. Mais leur intérêt stratégique est clair : capter des usages qui échappent aux hôtels traditionnels, et éviter qu’un client fidèle aille chercher « l’expérience différente » hors du système.
Le vrai enjeu derrière les jalons : la dépendance au cycle et le risque de banalisation
L’expansion, les marques, la fidélité. Tout cela dessine un modèle puissant. Mais il a deux fragilités.
La première, c’est le cycle. Un modèle de fees résiste mieux qu’un modèle d’actifs, mais il n’est pas immunisé. Si les volumes de voyage se tassent durablement, la bataille se déplace vers la part de marché, donc vers le coût d’acquisition et la pression sur les prix. Marriott répond par Bonvoy et le direct. C’est cohérent. Mais cela exige d’investir en tech, en data, et en expérience.
La seconde, c’est la banalisation. Quand un groupe couvre tout, il peut diluer la perception de ses marques. Marriott tente de résoudre ce paradoxe par une segmentation plus fine (midscale régional, lifestyle, collections, résidences). L’acquisition de citizenM et le lancement de Series by Marriott illustrent cette volonté d’occuper les interstices plutôt que de laisser des « trous » aux concurrents.
Ce qui est certain, c’est que Marriott ne vend plus seulement des nuits. Il vend une capacité de distribution et une promesse de demande. Et, en 2025, les chiffres montrent que le marché continue d’acheter cette promesse.
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